Dzień 7. To VC or not to VC that is the questiion.

Dzień 7. Liczba wskazuje na optymizm. Program nastawia sceptycznie. Będzie o tym, jak świetne jest Venture Capital. Podejrzane. W drugiej części dnia ma być o start-upie, który daje radę. Podejrzane jeszcze bardziej.

Pięć elementów Operational Excelence.

Dwie litery – C i V, zna każdy, kto skończył co najmniej szkołę ponad podstawową i poszukuje pracy. Potrzebuje jej, bo potrzebuje pieniędzy. Małgorzata Walczak, Dyrektor Inwestycyjny w PFR Ventures opowiadała Pionierom, jak zdobyć pieniądze nie dzięki CV, ale VC. 

A więc: w Venture Capital chodzi o człowieka – tego, który stoi za pomysłem, a przede wszystkim za business planem. W ramach myślenia komunitartystycznego (nie mylić jak komunistami), tak naprawdę chodzi nie o pojedynczego człowieka, ale o zespół. Ludzi, którzy stoją za usługą/produktem (socjologia vs psychologia 1:0). Dopiero na późniejszym etapie celem jest produkt.

Idea Funduszu VC. Wersja muzyczna.

PFR Ventures to fundusz funduszy, który dysponuje kwotą ok. 2,8 mld zł. Kapitał prywatny będzie tu powiązany z kapitałem publicznym. Spokojnie, to nie pieniądze pieniądze polskich podatników - to pieniądze Komisji Europejskiej, nie z budżetu państwa (patrz Mental Accounting). 

Kluczem do zrozumienia funduszy VC jest Operational Excellence (OE). Co to takiego? W super skrócie - to realizacja strategii biznesowej. Trudno się tego nauczyć w korporacji. Główna wartość dodana VC w kontekście OE opiera się na networkingu. To zasób, którego nie posiadają biznesy we wczesnej fazie rozwoju. Czym jest network? To po prostu możliwości. Jeśli masz produkt, może umożliwić Ci pozyskanie klienta, jeśli masz dobry pomysł, może umożliwić Ci pozyskanie kapitału. Jeśli masz zły pomysł, umożliwi Ci zaoszczędzenie czasu i pieniędzy na rozwijanie czegoś, co raczej się nie uda. W Polsce ponad 40% start-upów potrzebuje właśnie networkingu (czemu tak mało? – reszta pewnie nie wie, że go potrzebuje). 

Małgorzata Walczak. Master of VCs.

Celem VC jest maksymalizacja wartości firmy, redukcja ryzyka związanego z prowadzeniem biznesu, identyfikacja wskaźników rozwoju firmy, transfer wiedzy. Podstawowym celem funduszu jest jednak wyjście. To nie jest kapitał, którego celem jest długotrwały rozwój biznesu, pozostanie w firmie z pewnym poziomem akcjonariatu. Dlatego rozwijając biznes w oparciu o fundusze VC albo od początku trzeba zakładać wspólne wyjście – sprzedaż biznesu inwestorowi, który jest w stanie zapewnić skalowanie rozwiązania lub chce pozyskać rozwijaną technologię, albo odkupienie części biznesu, która należy do VC. To podstawowa różnica między funduszami VC, a Private Equity.

Operational Excelence to:

1. Lidership,
2. Knowledge sharing,
3. Sustainable improvement,
4. Risk identification
5. Control, crisis and change management

Change management to punkt, w którym startup musi zmienić model biznesowy lub koncepcję produktu (pivot). Dobry inwestor jest w stanie wcześniej zidentyfikować ten punkt i pomóc nim zarządzić. Co zmienić, by biznes się dalej rozwijał? Dobry inwestor również jest w stanie przekazać wiedzę z jednego do drugiego start-upu. Jeśli w jednym wydarzyło się coś problematycznego, a w drugim dzieje się coś podobnego, to można łatwiej rozwiązać problem. VC to zatem redukcja ryzyka i transfer wiedzy i uczenie się systemu i ludzi.

Wniosek dnia 7: To tworzenie kontaktów, networking i współpraca jest smart – kapitał to tylko pieniądze, które jak wiadomo szczęścia nie dają. W przestrzeni startupowej same pieniądze nią dadzą również sukcesu biznesowego. 

W życiu generalnie powinniśmy się kierować wartościami. Tak naprawdę nie ma znaczenia, z jakim funduszem współpracuje startup. Ważne jest jacy są po jednej i po drugiej stronie ludzie.

Partnerstwo, współpraca, odpowiedzialność, profesjonalizm, rozwój – to wartości PFR.

W drugiej części dnia Bartosz Michałek pokazał nam, co znaczy: Sprzedaż w Startupie. Oksymoron? Wręcz przeciwnie!

Dr. House: People lie! B. Michałek: You are wrong!

Prowadzący przedstawił kilka inspirujących historii:

Case 1. Braster – startup z branży medycznej. Miało być pięknie – produkt miał być innowacyjny i dopasowany do oczekiwań rynku. Co kwartał tracą 5 mln zł. Łącznie spalone ok. 80 mln.

Case 2. Comperia – porównywarka kredytów i lokat. Super pomysł. Ceneo fintechu. Łącznie spalone 1,5 mln. To przykład biznesu, który wystartował za wcześnie. Okazało się po wejściu na rynek (2008), że ludzie nie kupują tych produktów online. Ludzie tego nie rozumieją. Po kredyt idą do banku.

Case 3. iniJOB – firma oparta na dotacji w Polsce Wschodniej i fundusze pozyskane na platformie crowdfundingowej. Wkrótce okazało się, że pracownicy nie chcą korzystać z iniJOB. Problemem był model biznesowy. Klientem okazali się być nie pracownicy, lecz pracodawcy. To firma kupuje platformę do wymiany opinii dla pracowników. Teoretycznie miał on być kierowany do działów HR. Okazało się jednak, że HRy zatrudniają trenerów i coachów. To oni okazali się być dobrymi klientami i/lub promotorami rozwiązania. Zmiana modelu biznesowego okazała się kluczem do sukcesu. 

Wniosek: szukaj efektywnych modeli biznesowych, twórz działające rozwiązania i... miej wyczucie czasu!